Samarbejde på tværs halter ofte, når teams lukker sig om sig selv. Det skyldes ikke modvilje, men en grundlæggende organisatorisk spænding mellem fællesskab og ejerskab. Ny forskning og praktiske metoder viser, hvordan vi kan navigere i spændingen – og genfinde sammenhængskraften.
Mange arbejdspladser kæmper med dårligt samarbejde mellem afdelinger og teams – ofte med lav performance, øget stress og faldende trivsel som følge. Men hvad er det egentlig, der sker, når samarbejdet går i stykker?
Et tilbagevendende mønster er, at teams og afdelinger over tid lukker sig om sig selv. De bliver stærke i eget domæne, men mister forbindelsen til helheden:
- Hvad er egentlig vores fælles formål?
- Hvordan skaber vi værdi sammen?
- Og hvordan bidrager vi hver især til den fælles opgave?
Det starter ofte som en struktur, ikke en intention
Når samarbejdet går skævt, handler det sjældent om ond vilje. Ofte skyldes det snarere en organisatorisk spænding, som mange ikke har sprog for at håndtere. Den opstår i spændingsfeltet mellem:
- Fællesskab – ønsket om samhørighed, koordinering og vi-følelse
- Ejerskab – ønsket om autonomi, faglig stolthed og ansvarlighed
Begge dele er nødvendige, men de trækker i hver sin retning. Hvis vi overfokuserer på fællesskab, mister vi initiativ og handlekraft. Hvis vi fokuserer på ejerskab, risikerer vi silodannelse og ukoordineret arbejde. Det er netop denne spænding, den nyeste forskningslitteratur peger på som en central udfordring i moderne organisationsledelse.
Ny forskning: Coopetition og paradoksledelse
I sin ph.d. fra Roskilde Universitet har konsulent i TeamArbejdsliv Jonas Hedegaard undersøgt, hvordan organisationer navigerer i denne spænding. Inspireret af teorier om “coopetition” – når teams både samarbejder og konkurrerer – viser hans forskning, hvordan det netop er i spændingen mellem fællesskab og ejerskab, at problemer – og løsninger – opstår.
Når vi lykkes med at balancere spændingen, skaber vi engagement, innovation og organisatorisk sammenhængskraft. Men hvis spændingen bliver skæv, udløses der mistrivsel, misforståelser og konflikt.
– Det ikke handler om at løse spændingen – men om at arbejde med den, fortæller Jonas Hedegåaard og uddyber:
– Der er potentielt samhørighed, energi og udvikling i at kunne være i spændingen og ikke forsøge at få den til at gå væk. Til gengæld kræver det et ledelsesblik, der både favner individets ejerskab og det fælles ansvar.
En metode til at styrke forbindelsen: Relationel koordinering
Et af de greb, som Team Arbejdsliv ofte anvender, er relationel koordinering – en praktisk metode udviklet af Jody Hoffer Gittell, som bygger på forskning i samarbejde. Metoden sætter fokus på tre enkle spørgsmål:
- Har vi klare og fælles mål?
- Kender vi hinandens opgaver og afhængigheder?
- Taler vi sammen med respekt og hyppig, rettidig kommunikation?
Når teams bruger metoden til at styrke forbindelsen mellem fællesskab og ejerskab, skabes der større forståelse på tværs – og en stærkere oplevelse af meningsfuldhed og handlekraft – ofte med øget præstation og trivsel til følge.
Hvad kan du gøre som leder?
Du kan begynde med at stille følgende spørgsmål:
- Er vores teams stærke – men lukkede – i deres egen faglige identitet?
- Har vi en fælles kerneopgave, som alle kan se sig selv i?
- Er der en tydelig balance mellem retning og råderum?
Og vigtigst: Har vi et fælles sprog til at tale om det – uden at det bliver en kritik af “de andre”?
Vil du høre mere? Hvis du oplever, I kæmper med denne spænding på jeres arbejdsplads, så tag fat i os og hør, hvordan vi kan hjælpe.
Se film, hvor Jonas Hedegaard forklarer mere om ‘Paradokser’ i arbejdslivet:
Kontakt:
Jonas Hedegaard
Mail: jhe@teamarbejdsliv.dk
Telefon: 8145 7720